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OYO中国大动荡:直营业务停摆 盲目签单数据造假

来源:锌财经 发布时间:(2019-07-24)分类:企业报道

深度!OYO中国大动荡:直营业务停摆、数据造假、大裁员| 锌式



文/麓泉


刚打开房门,一股烟味扑面而来,随之映入眼帘的是肮脏的地面、泛黄的床单,以及几个烟头。


前OYO市场经理何章向锌财经回想起这一幕,“OYO的酒店,我自己出差都不愿意住,你说用户会去住吗?”


今年是OYO成立的第7年,进入中国的第3年。


OYO酒店的舆论场充满了负面消息。一边被曝出裁员潮,波及到数千名一线的运营、商务团队,裁员比例近半。另一方面,还频频曝出派系斗争、数据造假、管理失控等严重问题。


OYO近期拿到了续命钱。OYO官方微信号“OYO头条”发布消息称,19日OYO创始人兼首席执行官李泰熙(Ritesh Agarwal)通过旗下RA Hospitality Holdings(开曼),将对OYO投资20亿美金,交易包括新股和老股。


据官方消息,此次投资是印度最重大的由创始人领投的管理层收购。但很难界定是官方所说的“投资”还是媒体报道的“战略性回购”。


“不差钱”的OYO,继续开拓着版图。此前,OYO官方公布,OYO已经成为全球第三大连锁酒店(按房间数量计算),这台资本收割机宣布覆盖中国337个城市,拥有超过50万间客房。OYO创始人李泰熙坚定看好中国市场,甚至宣布把40%的资金都投入中国。



携程上的OYO酒店图片来源于携程


OYO在中国有两种经营模式,一种是连锁酒店加盟制,OYO不收取加盟费、软装物料费、系统使用费等各项费用,只按照客房销售额提取一定比例的佣金。第二种是自营模式,实际上是委托管理,酒店主与OYO签约后,酒店完全由OYO经营。


锌财经采访了多位曾在OYO一线任职的前员工,他们中有人在最近的大裁员中离开,有人所在部门直接被裁撤,也有人跳槽到其他品牌酒店,开始致力于“复制OYO”。


裁员背后,是OYO严重的内部问题:数据造假、僵尸酒店、内部腐败、部门利益冲突、派系斗争、直营新业务受挫等。


今年5月,OYO酒店合伙人兼CFO李维公布了2019年的目标:全国1500 城,20000 酒店,最终成为全球最大的连锁酒店集团。



OYO酒店CFO李维在成都战略升级发布会上


公布了2019年目标


图片来源于OYO官方微信公众号


同时,OYO中国宣布迈入的2.0时代,开始强调“规模化 精细化”发展。但很快,2.0的“保障收益 营收分成”计划,就遭到诸多酒店主抱怨,无法真正提高收益,更多的是增加酒店入住率的“表面文章”。


野蛮成长换来了速度,却没换来口碑,面对怨声载道的酒店主和国内众多酒店的竞争,OYO在中国还能走多远?


大裁员背后:盲目签单、数据造假


2019年6月,一轮裁员潮从OYO内部刮起,受波及的主要为一线团队。



OYO部分组织架构图锌财经根据受访人介绍整理


OYO前运营员工龚亮告诉锌财经,裁员的现象很严重。他所在的团队已经走了一半人,有些城市端只保留了最低人员配置。


“基本上,所有一线团队都砍掉了50%以上。”龚亮说。


此前有媒体报道,6月份至今,OYO已经在中国地区裁掉了1000多名BD(开发团队)员工,而OP(运营团队)也面临着一半人数的裁员。


OYO随后的回复中,否认了裁员,并称之后还会继续扩大招聘。


裁员潮暴露了OYO野蛮扩张的后遗症,一线员工,包括很多从创始时期就加入的职员,都成了牺牲者。


这批员工大多来自互联网公司,很多也曾在饿了么、小蓝车、美团、去哪儿等公司任职。叶枫是OYO第一代开城BD(商务)。2018年初,他入职时,OYO中国刚刚进入20多个城市,全公司不过600人左右。叶枫透露,开城BD多是来自互联网公司,大多有过地推经验。


此后的一年多时间内,OYO迅速入驻了中国337多个城市,拥有10000多家酒店,以及500000多间客房,成为闯入中国酒店市场的野马。在OYO的商业模型中,聚合效应、规模化是重点,这就意味着房间数量的稳定增长非常重要,这也是资本最看中的数据。



OYO酒店相关数据图片来源于OYO官网


扩张中,开城BD是关键人物。


作为一家刚进入中国市场的外资企业,OYO在最初没有任何知名度。但为了在落地城市打响知名度,BD们会选择30间客房数以上、相对成规模的酒店。当时为了完成签单任务,叶枫与同事们开始互相“打配合”。


“我们会三个人一起去酒店,其中一个同事假扮领导,显得我们对酒店很上心,让业主感觉受到重视。”叶枫说,“大家一起打下配合,签单就容易多了。”拿下单子后,BD们也会私下匀一匀,让共同“作战”的人都能获得一定的房间数,很快签单任务就完成了。


叶枫认为OYO能快速出成绩,源于互联网地推的经验,速度快,注重团队配合。“传统酒店行业出身的人,你让他去做深耕可以,但做开城效率会很低。他们认为客户是私人的,很难互相配合。”


叶枫团队的节奏是5天之内必须摸清一个城市的所有酒店情况。后期,他可以在3天之内拿下1个城市的200间客房,甚至更多。


为了激励员工多签单,OYO也毫不吝啬,只要超过KPI(KPI为一个三四线城市200间客房),BD超额完成签下的每间客房能够获得八十元的提成,加上每天一百元的出差补贴,为此叶枫的月薪一直稳定在两万元左右。



“商务的月薪普遍超过一万,有些干得好的,一个月能拿五六万的工资。”龚亮透露。


在叶枫看来,开城BD其实只负责了从0到1,从1到100的事情归后面的人负责,“但是1很重要,因为OYO是以客房数为唯一衡量指标”。


高昂的收益下,BD们为了签单采取了很多方法。最常见的就是夸大宣传,保证根本完不成的营收。


“原本一家店年赚100万,BD会直接向业主保证,加盟OYO后可年赚150万,而且在一两个月内就会看见成效。”龚亮提到。


哄着业主签约后,BD们的任务就完成了,后续跟进的运营人员则要负责善后,其中包括收集酒店数据,向业主收取佣金,帮助提高入住率,上架OTA(在线旅游)平台等事宜。



飞猪上的OYO酒店图片来源于飞猪


签约一两个月后,很多业主发现根本达不到BD承诺的指标时,往往会拒付佣金。


“给我们挖了很多大坑。”作为运营的龚亮感叹。在现有的体系下,作为基层的运营人员,只要手里有拒绝支付佣金的酒店,根本完不成KPI(绩效)。


但是当龚亮把以上问题反映给他的直属领导,也就是区域的运营总监时,却没有受到重视。“区域运营总监的KPI是房间数,他只需要保证自己区域内(按照城市大小,划分区域)房间数达到一定数量即可,所以即使是问题店,他也不会下架。”龚亮说,“他甚至直接说过,只要保自己KPI就可以,我们底下的干不下去可以直接走人。


6月下旬,龚亮突然接到HR电话,让他第二天签字离职,给出的裁员理由是没有达到KPI。


“为什么完不成KPI,难道他们不知道原因吗?”龚亮心有不甘。



巨大KPI压力下,留给运营的选择,只有造假。


龚亮提到,为了完成KPI,团队已经形成了数据造假的风气,不造假代表着不合群,“我不想造假,同事会直接过来告诉我造假方式,都是明面上说。


另一边,加盟的酒店业主也会进行数据造假,以此降低抽佣金额。由于OYO加盟酒店大部分订单来自线下直接获客,所以需要手动录入订单到OYO的PMS酒店管理系统中,这给了业主“造假”的空间。


“有次业主当着我的面,直接对前台说只需要录入多少个订单,超过就不用录了。”龚亮说。


龚亮向领导反映此类情况后,得到的答复却是:“先这样吧。”龚亮意识到,领导并不在意其中的“猫腻”,只要看到数据就行。


互相推诿、造假,一方面导致OYO内部贪腐严重。今年4月,OYO声明表示,已经因“不道德行为”解雇中国子公司25名员工,并向100多名员工发出警告。新京报援引知情人士透露,“不道德行为”主要是指腐败行为,包括业务员腐败,串通酒店主骗取补贴,为了完成自己的KPI录入假单等。另一方面,也导致加盟酒店的品质和服务质量难以得到有效管理和提升


一次出差,龚亮到了当地的加盟酒店,却发现根本没办法住人。“泛黄的床单不说了,大冬天空调插座都坏了,找了个插板发现也是坏的,而且水龙头都不出热水。关键是酒店窗户还关不上,一阵阵的冷风吹得我直哆嗦。”


龚亮只能自掏腰包,入住了其他品牌的酒店。


直营业务折戟背后


与很多业务部门的大裁员不同,曾经被寄予厚望的直营业务部门,直接停摆了。


2019年6月,OYO中国直营业务首席运营官和EGM(新兴增长市场)业务总负责人徐一峰接管了鲜少对外露出的直营业务部门,开始对整个事业部进行裁撤、缩编。


陆瑞是原OYO总部直营部门(OM)的市场经理。他提到,“徐一峰到来后,说要提高人效,砍了不少人,直营事业部的人员转到其他岗位,不愿意的话就只能主动离职。


据锌财经了解,OYO直营业务采用租赁经营的模式,与酒店业主签下三至五年的合同后,由OYO酒店直接派出负责人进行门店经营和管理。


“直营相当于租下了整个酒店,所有事情都由OYO说了算,不管赚钱还是亏钱都是OYO的。”陆瑞说。


据陆瑞透露,最早直营事业部由现OYO酒店CDO(首席发展官)胡宇沸直接负责,自从2018年7月推出以来一直保持独立运行、自负盈亏,鼎盛时期人数多达四五百人。



和加盟业务不同,成立之初,直营事业部就确定了以营收为目标。OYO酒店CFO(首席财务官)李维接受媒体采访表达了对直营业务的重视。他提到,直营模式与品牌塑造紧密相关,目前OYO在国内最主要做的是100到200元之间的经济性酒店,未来会有向上突破的可能。


陆瑞很看好直营业务和以营利为核心的增长模式。他认为OYO早期通过免加盟费和保证金,并以一年起签、补贴和低佣金的模式,会一直烧钱。“算上人力、补贴、营销,以及所有费用,OYO每月至少要亏1.5亿到2亿人民币左右,加盟店收取的抽佣费,就算按6%的比例,撑死一年收入三四亿,根本没有任何利润。


然而很快,直营事业部成为OYO的一枚弃子。


不到一个月的时间内,直营事业部从四百多人缩减到仅百人左右,原本拓展的100多家直营门店,也解约至40家左右。


“这些解约的门店中既有业主主动提出,也有OYO发现收上来的酒店与业主描述不一致,亏损较多而导致解约的情况。如果是OYO主动解约的酒店,不仅收不回押金,还会赔偿一笔违约金。”陆瑞说。


动荡之前,直营部门还在为业务增长做了尝试,陆瑞负责的是渠道的精细化运营。



OYO酒店促销活动图片来源于受访者


“我们分为线上OTA(携程、美团、艺龙等)与线下渠道,其中线下渠道还分为四个渠道,针对散客,通过宣传单等做品牌推广;第二个是团购,如果客人来我们酒店能住五天以上,或者说五天到十五天,我会给一个优惠,或者礼品;三是团客的渠道,让销售人员或店长去联系当地的旅行社,让他们跟我们签一些框架协议或者是长期协议,四是一些协议客户,长期出差的客户签订包年协议等。”


陆瑞说,他们将原本月亏上千万的直营业务,硬生生做到了每月只亏损几万,但是很多努力随着部门裁撤,也没有继续下去。


陆瑞分析,直营业务发展艰难,其中主要原因是与其他部门存在着利益冲突。


“最早公司的重心在开城端,一心只想着把酒店、客房等数据冲上去。”陆瑞说。“开城BD根本不用考虑后续运营,他们的KPI只有客房数。”


由于最早就定下以营利为目标,直营部门的要求要远高于加盟商家,但到了BD手中,都笼统变成了房间数。


“我们制定了一些直营酒店的签约标准,明确告诉BD有些店接不了。”陆瑞说,“但他们为了完成KPI,根本不管运营提出的意见,直接跨级上报,进行特批。”


这其中包括一些硬件设施差,甚至明知道亏损的小旅馆,盈利空间很小。


陆瑞称,公司供给增长部门管理OYO官方订房APP,这个部门的KPI是拉新,要通过一切手段获取用户,这和直营部的营收指标截然不同。



OYO酒店活动图片来源于OYO酒店官方APP


“我们不可能帮他们拉新,他们也不可能帮我们做营收,目标会产生冲突。”陆瑞表示只能按照自己的指标,做该做的事情。


另一方面,陆瑞认为,对于直营的发展,公司并没有形成一套完善的体系,目标也并不清晰。


“下属直营店的店长,原本没有营收指标,店长只需要做好每家店的服务即可。后来经过调整,店长才需要想办法让酒店盈利,否则将会直接解约。”陆瑞提到,他曾向上级提出统计酒店复购率的要求,但技术人员表示统计复购率很难,暂时不支持开发,开发时间要往后排。


“抓不起来复购率,永远不知道酒店留存情况,利润怎么可能提上去。”陆瑞说。


多重因素作用下,直营业务并没有达成最初制定的盈利目标,本应作为拳头产品,提高OYO酒店存在感的直营业务不得不停滞。


管理失控:只有30%人在做事


“公司虽然没做大,但是大公司病已经有了。”陆瑞评价。


陆瑞在2018年中旬加入OYO,这正是OYO全面扩张的时期,和他差不多同一个月的进入公司的超过1000人。


“猎头挖过来的人参差不齐,好多管理层也是。跟他一聊之后,明显能感觉到,这个人其实就没多少能力,但是还在那,做事真的少。”陆瑞提到,“整个OYO可能干实事的人不超过30%。


前不久,据36氪报道,仅入职半年的OYO酒店对外事务总裁付小明已经离职。报道中提到此次离任由付小明主动提出,与派系斗争有关。


在脉脉上,有OYO酒店的员工指出,在入职之后发现OYO内部存在“阿里系、神州租车系、摩拜系、ofo系、滴滴系等……各占山头,派系林立。”



OYO员工爆出占山头主义浓厚图片来源于脉脉


据悉,很多团队被集体挖到OYO,进入后也就自动形成了派系。第一代BD叶枫也对锌财经透露,他加入时OYO不过600多人,但是其中有约200人来自饿了么。


截至2018年底,OYO酒店中国公司员工总数已超6000人。据锌财经了解到,派系斗争蔓延到了OYO各处。“OYO内部存在严重的争权夺利现象,这也是我主动离职的一个原因。”何章说。


何章向锌财经透露,曾有其他部门主管领导,为了排挤他的领导,处处给他“穿小鞋”,导致很多工作无法进行。


“(以上部门领导)他直接明说不是针对我,而是要搞我老大。”何章说,“我没有得罪谁,但因为派系斗争,常常受到牵连。”


对此,陆瑞也感到特别心累。他表示,在任职期间,基本上两三个月就会更换总监,离职时已经经历了三个总监,而每次换一个领导,底下的员工就要换一茬,重要岗位的人都会换上新任领导的亲信。


陆瑞认为,OYO内部斗争严重,导致真正有能力的人得不到提拔,没能力的人却混得风生水起。


与此同时,每次更换的领导,不全是酒店行业出身,所以陆瑞需要给每个新领导重新讲述制定的方案,以及可能带来的效果,“有时候讲了半天,领导直接说不做了,很难受”。


龚亮认为,造成OYO在各个地方地方体系混乱原因,也与管理模式相关。



OYO加盟酒店客房图片来源于OYO官方App


龚亮向锌财经解释,今年2月运营端分为OP(酒店运营经理)和CP(酒店商业伙伴),OP负责酒店运营、培训、OTA等工作,CP负责营收、定价、收佣等工作。


“原本划分得挺好的,大家各司其职,但落实到下面就全变了。”龚亮说,“CP常坐办公室,天天对数据,根本不跑酒店,所有运营工作都压到了OP身上。


龚亮直言,只要和城市经理关系好,就能被安排到CP岗位,天天坐办公室。


“作为OP的运营经理,不仅要填BD挖的坑,还要面对CP运营经理、区域运营负责人,甚至整个大区总经理的指责。”龚亮感叹,复杂的环境,一度让他的工作举步维艰。


2018年9月,印度团队也来“横插一道”。


“当时来自印度总部的定价组发现降价后,客房入住率立马提升了一大截,也开始要求中国以降价换取入住率。”陆瑞说。


而在很多一线员工看来,这个策略不适合中国大多数城市的情况。由于OYO专注在国内三四线城市,处于下沉市场的酒店,大多不通过线上渠道获客,而是直接通过线下直接获客。


“实际情况是,很多三四线城市酒店人流量也很稳定,一般会在晚上大量获客,许多住客是主动上门,所以降价也很难短时间内让入住率大幅提升。”陆瑞分析OYO指导酒店价格降低后,入住率不变的话,业主营收就减少了。


在陆瑞看来,印度总部并不完全信任中国团队,也不会直接放手,“他们对国内的情况并不了解,但又还是要管一下”。


各方持续角力,导致了OYO从上到下的运营战略规则一直在变化中。对于执行者难度重重。


“公司原本有一个项目管理部门(PMO),专门梳理公司流程框架,但是由于内部流程变化太快,今天定了这个,明天就改成那个,一直在改,所以后来把PMO部门直接取消了。”陆瑞透露。


2.0模式:隐忧重重


内忧外患中,OYO要持续融资,也要持续扩大规模。最新推出的2.0模式被认为是OYO现阶段最重要的“强心剂”。


2019年6月1日,OYO酒店2.0计划正式启动,据OYO首席收益官朱磊介绍,2.0计划最大的亮点在于将此前支付加盟费、简单抽成的方式,转变为保底营收加利益分成的模式,与业主共担风险、共享收益。



OYO模式变化图


锌财经根据受访人及公开报道资料整理


据龚亮描述,2.0模式分为“稳定宝”和“成长宝”两种,“稳定宝”针对无需进行翻新的加盟商,OYO保障一定收益,超出营收保障金额部分,则由OYO与加盟商共享。“成长宝”针对需要进行基础设施翻新的加盟商,模式与稳健宝相同,OYO与业主分享超过营收保障金额部分,不过OYO占据的份额会更大。


据相关媒体曝出的资料显示,如果保障收益金额为160万元,当酒店只能获得150万营收时,OYO会补给业主10万元,以此达到保障金额。对于单体酒店业主来说,既可以获得免费装修,还能拿到保障金额,无疑是划算的买卖。


诱人补贴之下,2.0模式一经推出,收效显着。7月19日,朱磊宣布2.0模式签约酒店超过1500家,总房间数超过5万。数据显示,上线2.0模式的酒店平均入住率提升至80%,其中将近一半酒店入住率绝对值提升超过50%。


但2.0背后的隐患也很快浮出水面。


OYO华东区运营员工耿爽向锌财经透露,2.0模式与业主合作了一个多月,连合同都没有给业主。他所在的某城市,合作了十几家2.0酒店,但是一家都没有收到合同。


此外,OYO对合作酒店提出了更加苛刻的“条件”。


此前有媒体爆出,业主加盟2.0的前提是,必须要遵守给出的26条规定。规定显示,业主只能使用OYO的PMS(酒店管理)系统;OYO对酒店有独立、安全的定价权,任何预订价格都要按照OYO规定的价格进行定价;OYO需获得酒店所有OTA账号密码,并由OYO代收房款等等。


这意味着从2.0计划中,OYO开始对业主进行强管理,对入住率的要求提高,同时对酒店价格的掌控力也增加。


“如果签约的酒店,没达到入驻率,OYO会通过降价促销等方式,将入住率冲上去。”龚亮说。“这个价格可能压到非常低,业主根本赚不回钱。但是业主可以拿到OYO给的保障,就是保底的部分。”


然而据耿爽表示,如果签约的2.0酒店在15天内没有达到预期的保底金额,OYO将直接单方面解约。


他解释到,假如OYO承诺酒店一年保底120万,那么每个月就是保底10万,公司在月初会给酒店业主打款35%,即3.5万的保底金额,随后运营15天后,发现酒店单月完不成10万的业绩或者差距太大,OYO就会直接单方面解约。



脉脉上也有OYO员工爆出2.0模式解约图片来源于脉脉


目前,耿爽所在城市签约的十几家2.0模式酒店,已经有一家酒店被单方面解约,其他签约2.0模式的酒店情况也不乐观。


龚亮表示,本身入住率高的酒店,肯定不会同意签约,因为有些酒店晚上才是入住高峰期,如果在之前降价,会打乱酒店的定价体系。


多位受访人向锌财经表示,此前签约1.0模式的酒店,最多只有10%愿意续签为2.0模式。


耿爽向锌财经透露,在2.0模式下,总部采用直接调价方式控制入住率。现在,公司没有再把入住率列为基层运营的考核标准。运营的日常工作变成了查收益泄露与酒店日常卫生服务管理。


他提到,总部控价的意义就是用定价提升入住率,所以每天会进行三次数据汇总,以此了解入住率的情况。


从“房间数”为主要靠指标,到“入住率”为王,OYO 2.0看似解放了运营的压力,最后还是把风险转嫁到了业主身上。


耿爽提到,控价后OYO获得了酒店的营业额,但这种靠低价售罄客房的模式,直接导致业主成本增加,却不会带来更多收益。


“对酒店来说价格低,入住率高,或是价格高,入住率低都是没用的。”情诗酒店&春水堂创始人蔺德刚(春叔)分析,“最关键的指标是RevPAR(每间可销售房收入),就是用房间均价乘入住率,这个指标越高,说明酒店运营地越好。


耿爽也发现,总部实施了更精确的价格控制体系后,业主不能自行调价,这导致很多熟客被拒之门外,同时续房需要在网上下单,往往第一天价格低到离谱,第二天涨到离谱,直接造成客人的流失。


作为2.0计划的实施者,耿爽表示一线员工在公司的数据、流程压力下,与业主的怒骂、指责下,两头受气。


此前36氪报道,OYO 前员工透露,2.0 模式的原版可类似此前试点的几十家直营店。但上文提到的关于直营部门的诸多问题,直营店已经因入不敷出关掉了一半,部门也已经裁撤。


可以说,2.0模式是否能跑通,还是未知数。


问题重重的OYO搅动了酒店行业的春水。



2019年,OTA与老牌酒店玩家均加入了混战,纷纷推出了与OYO模式相近的品牌。这包括美团的“轻住酒店”、同程艺龙的“OYH酒店”、携程成立的“索性”,还有华住投资的“H hotel”、推出的“一宿”,以及铂涛旗下的非繁酒店,首旅如家旗下的云系列酒店。


“OYO酒店加速了国内酒店业的全面竞争,如果国内酒店集团不做出反应,这部分市场就丢掉了。”春叔说。


前不久,有媒体报道OYO正试图以股权抵押的方式,向软银借款8亿美金用于中国市场的扩张,这不得不让人联想起共享单车企业ofo借款补血的故事。


此次,李泰熙对OYO投资20亿美金,外媒称是一次战略性回购。OYO“回血”之后,又会讲述一个怎样的故事,走向怎样的结局,或许只有他自己知道。


应受访人要求


文中叶枫、陆瑞、龚亮、何章、耿爽均为化名


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